油氣行業日益重視對低碳減排、新能源業務領域的投入，積極布局新能源項目，通過不斷優化資產組合和業務結構保持公司競爭力。

　　據統計，目前全球油氣行業有5%左右的投資進入包括太陽能、風能在內的新能源領域。換句線%以上的資本繼續投向油氣項目，并呈現從“油”向“氣”、從“常規”向“非常規”、從“陸上”向“海上”、從“淺層淺水”向“深層深水”轉變的大趨勢，由此公司必須更加依靠技術創新，推動數字化、智能化轉型，解決勘探難題、克服約束、降低開發成本，打造“技術主導”的競爭新優勢。

　　縱觀世界石油工業的發展歷程，一些性技術正是在油價低迷或開發條件復雜化的下應運而生的，并由此推動了油氣業務的轉型升級，充分體現了技術創新的商業性和業務驅動性。有統計數據顯示，在過去的5年里，盡管受油價下跌的影響，國際公司普遍大幅削減投資，研發投入也隨之下降，但是，以研發投入占營業收入比例衡量的研發投入強度，總體保持穩定上升的態勢。其中，斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯等油服公司的研發投入強度年均增長近0.5個百分點，�？松�美孚、殼牌、BP、道達爾、雪佛龍、康菲等石油公司則年均增加0.1個百分點。油服公司的技術創新尤為活躍，不斷推出新技術、新工具、新裝備以及一體化的解決方案。

　　與此同時，國際石油公司更加關心采取哪些措施能最有效地減少成本或提高作業效率，更加注重技術研發的實用性和針對性，大力開發特色關鍵技術。因此，普遍縮減了對中長期研發項目的投入，將研發投入集中到中短期項目，強化研發項目的優化組合。如頁巖油氣生產的技術優化、海底回接技術和提高采收率技術等。尤其是與數字化、自動化相關的技術，像油藏描述與模擬、移動/通信/過程自動化、計算機、機器人/無人機/自動駕駛、鉆井自動化、分析處理等技術的研發優先級提升較多。

　　油服公司的關注點也主要集中在降低成本和優化產量的相關技術方面。有研究報告顯示，當油價達到100美元/桶時，油服公司最關注風險及復雜性管理、增儲、鉆探和完井成本最小化等方面的技術；當油價下降到50美元/桶時，優先級出現了變化，“實現鉆探和完井成本最小化”變成了考慮的第一要素。毫無疑問，“短周期”項目具有資本密度低、靈活性高、風險小的特點，可滿足價值最大化的需求，對現金流緊張的投資者更具吸引力。

　　總體上講，油氣行業正在從要素驅動、投資驅動向創新驅動轉型。但就技術創新本身而言，又大體經歷了直覺驅動、項目驅動、戰略驅動三個階段。自上個世紀90年代以來的較長時期內，油氣行業的技術創新基本上處于戰略驅動階段。即石油公司將研發活動納入公司戰略發展規劃之中，具有明確的戰略方向，打破原來的封閉性研發模式，采取跨部門的矩陣組織開展技術創新活動，并由企業高層直接領導，技術創新被列為公司競爭優勢的重要影響因素。

　　近年來，國際石油公司的技術創新開始呈現新的階段性特征，正加快從戰略驅動向價值驅動階段跨越。即在主張技術創新圍繞公司戰略的基礎上，進一步突出價值創造和價值鏈管理；充分利用科技發展的最新，彌補自身研發能力存在的不足；更加有效地縮短研發周期，降低研發成本和研發風險；更好地利用有限的研發資金，為公司創造更大的價值；注重技術組合管理，聚焦核心技術能力與平臺；大力實施式創新，在對自主研究、合作研究、技術聯盟等技術獲取方式進行決策時，充分考慮技術交易成本等。

　　在具體實踐中，強調制定適宜的技術戰略，強調創新活動與公司戰略、競爭需要的一致性，圍繞業務發展目標部署研發項目組合；公司領導層把更多的精力集中到創新和創造方面，推動依靠創新增強價值創造力；對技術創新給予持續穩定的資金支持，并將資金投入到合適的研究領域，特別是優勢和競爭性領域；營造鼓勵創新與寬容失敗的文化氛圍，培養員工的創新，鼓勵員工發現問題、提出相關意見或；在公司內部創建知識管理系統，實現公司范圍內信息和知識的共享，并通過知識分享，激發創造出新的點子，促進更多的創新；重視吸收并培養具有技術創新能力的優秀員工，組建由具備不同能力的人員組成的多功能小組；建立有效支撐創新的組織架構與管理流程，規避風險，確保以高效的方式促進技術創新。

　　一些公司不再一味地強調技術“全面領先”，而是根據實際需要確定技術戰略定位，更多地采用選擇性領先戰略。集中力量向那些能夠增儲上產、降本增效、創造價值的實用技術，以及公司本身具有優勢的單項或少數技術傾斜，并加快產業化、商業化應用步伐。

　　通過開展國際石油公司技術創新來源的調查，發現公司對不同類型的技術采取的技術獲取方式有明顯差異，并且隨著變化，技術的獲取方式也不斷優化調整。當今時代，沒有哪個公司可以完全依靠自己的力量實現戰略轉型和技術跨越，越來越多的石油公司實施的技術創新模式，充分利用外部的創新資源，將大學、科研院所以及用戶、供應商，甚至競爭者都引入創新鏈，打造的技術創新生態系統。各種各樣的技術聯盟、創新創業聯盟、科技風險投資、聯合工業項目，甚至跨界、跨行業合作項目等，如雨后春筍般涌現出來。近5年來，石油公司的合作和聯盟數量增長1倍以上，在應用基礎研究和新興、前沿技術領域，特別是在清潔能源、數字化技術領域，創新產業聯盟和風險投資企業的數量明顯增加。

　　國際石油公司普遍設立了清潔能源板塊，并在新能源和低碳化技術方面，廣泛開展公司與公司、公司與大學/研究機構的合作研發，建立產業聯盟、引入風險投資、參與工業聯合項目等，形成更加深入和廣泛的跨界融合。如StoreDot與BP的能源轉型聯盟，AutoGridSystems與道達爾的可再生能源聯盟，HyEt Hydrogen的新燃料的風險投資，GHGSat和斯倫貝謝降低作業碳排放的聯盟等。

　　隨著大數據、云計算、人工智能、虛擬現實、物聯網、區塊鏈等新技術的興起，數字化轉型浪潮已經來臨，油氣行業面臨著數字化轉型帶來的全新運營模式。為適應數字化、智能化發展的需要，油氣領域跨界合作日益普遍，如道達爾+谷歌云、雪佛龍+微軟、殼牌+惠普等，通過建立創新聯盟、風險投資涌入，形成更深入和廣泛的創新融合。跨界數字化技術在全球油氣行業的應用呈現快速發展趨勢，機器人、無人機和無人值守等技術將大幅提高勘探開發效率，降低勘探開發成本。大數據、人工智能技術可最大化地利用數據，改變尋找油氣方式等，都將是油公司競相打造的技術優勢。

　　數字化轉型強調的是知識共享，需要搭建式的數字化平臺，創建共享的協同開發，促進產業創新，防止出現新的“數字化孤島”。像哈里伯頓的數字化云平臺OEC，就是一個可以促進油公司、軟件公司、硬件商、服務商進行協同合作的。平臺可以利用其中資源進行軟件開發、模型建設、方案規劃。在該平臺上，產品經理、開發人員、合作方、業務方協作開發項目，所需周期可以從數月縮短到幾個星期甚至幾天。

　　在過去幾十年里，國際石油公司的技術創新管理體系歷經多次變革，總體上是在集中與分散、專業化與一體化之間調整。近年來，總部集中管理、一體化運行的技術創新體系越來越受到青睞，主要強調綜合利用科技資源，統籌進行知識管理，實現技術共享，同時能夠為業務部門提供最優化的技術解決方案。像殼牌、雪佛龍、挪威石油(現為Equinor)等，都先后對技術創新組織進行了一體化整合。

　　總部集中管理型的技術創新管理體系，可以實現統一規劃、統一管理，發揮一體化的優勢。特別是有利于公司對技術創新活動的整體把握，更好地對技術發展方向、科技創新活動進行宏觀指導，及時科技創新戰略和科技計劃實施情況，目的是為了追求精益管理，優化創新管理流程，提高創新管理的敏捷性，降低管理成本。

　　以雪佛龍公司為例，其技術創新組織就是采用的集中模式，即將技術創新活動集中在一個單獨板塊——技術與服務業務板塊，與公司的上游、天然氣與中游、下游等業務板塊并列。技術與服務業務板塊，由公司首席技術官負責，下設3個專業公司：能源技術公司(Energy Technology Company，ETC)、科技風險投資公司(Chevron Technology Ventures，CTV)和信息技術公司(Information Technology Company，ITC)。他們以技術創新為主業，實行公司化管理，具有較高的靈活性和自主運營權，積極開展研發項目投資與管理、對外合作，提升公司科技領先優勢。

　　其中，ETC是公司主要的科研機構，負責提供完整的上游、下游和新興能源業務的技術研發、應用及支持，滿足公司發展戰略以及當前和未來的業務需求，并負責制定公司中長期技術發展規劃，開展戰略性、基礎性和前沿技術研究。ETC包括8個研究部門，地球科學、鉆井與完井、油藏與開發工程、設備工程技術、技術計算、全球儲量規劃、HSE、下游技術與服務。ETC與業務單元的需求緊密聯系。業務單元根據自身的業務和技術規劃向ETC提交技術開發和服務需求，雙方共同分析提交的短期與長期技術需求，公司管理層按照優先級決定研發項目投資組合，并確保相對公平地滿足各業務單元需求。CTV，主要關注世界前沿技術領域，面向社會尋找和發現未來在油氣領域具有應用前景的技術，選擇一定的項目進行風險投資，并確保技術研發成功后約定的使用權和部分所有權。近年來的風險投資重點主要集中在石油天然氣、新興/替代能源、先進材料、通信及網絡、信息技術等領域。ITC，主要負責整合公司信息技術，保障人員、創意、流程和數據互聯互通等。

　　毫無疑問，全球能源轉型是大趨勢，但也不可能一蹴而就，需要一個漫長的過程。在今后一個相當長的時期內，新能源發展與傳統化石能源清潔利用將相向而行，兩方面面臨的最大挑戰都是技術。全球能源轉型能走多快多遠，關鍵取決于人類的智慧和企業的技術創新。

　　按照經典管理學的表述，任何組織存在的價值都是為了實現個人無法達到的目標，組織管理則是通過優化資源配置，更有效地實現大家共同的追求。盡管技術創新可以是個體行為，但更多情況下需要依靠集體的力量。

　　回顧世界油氣產業的發展歷程，每個時期的重大技術突破，幾乎都有創新組織變革的影子；每次商業模式、管理體制的重大變革背后，也幾乎都包含著技術創新組織的重塑或再造。探究技術創新組織的變革重構，我們往往看到的是“集中與分散”“專業化與一體化”的，但核心則是如何既要優化配置好組織資源，又要調動個人的積極性、主動性和創造性，加快技術創新向現實生產力的。

　　組織行為學中有句名言“沒有最好，只有最適應”。綜觀國際大石油公司的技術創新體系，組織體系至關重要，但同樣沒有所謂的“最好”“最佳”組織模式，而是根據公司規模、業務結構、區域分布、發展、戰略調整等實際情況和需要，存在著不同的選擇。目前，大體可以分為集中式、分散式和混合式三大類。

　　集中式，即公司單獨設立研發板塊，與其他業務板塊平行。公司將技術創新活動集中在一兩個綜合性科研機構，由總部直接管理，并負責制定中長期技術規劃、開展基礎性和前沿技術研究、為業務部門提供所需的技術研發，組織技術推廣，開展技術支持與培訓等。比如，巴西國家石油公司(Petrobras)的CENPES中心，就負責公司上下游業務、天然氣和新能源等方面的概念性項目、基礎項目、超前技術等的研發與支持，同時負責基礎工程和公司技術管理等工作。近年來，不少國際石油公司，如殼牌、道達爾等，普遍引入這種組織模式，并實施了大幅度的重構和變革。

　　分散式，即公司把研發機構設在業務板塊內部，隸屬于各業務板塊管理，圍繞業務板塊需求，開展相應的技術戰略規劃、應用基礎研究、技術開發與推廣培訓、生產技術服務與支持等。比如，BP雖然董事會下設有技術委員會，總部設有研究與技術部，由首席科學家們組成，主要負責戰略規劃、部署研發項目，但具體的研發機構(各類技術研究中心)則基本上由各業務板塊管理，設有上游技術中心、下游技術中心、替代能源技術中心等。之前的道達爾，也是這種模式，像上游的勘探開發科技中心，主要負責技術研發、技術支持、技術規劃、培訓等；下游的Feluy研究中心，主要負責監測并開發先進技術，為煉廠提供技術支持、擴大技術應用范圍，促進技術商業化應用等。

　　混合式，即在公司層面和板塊內均設立研發機構，各有側重、相互協調�？偛繉用娴难邪l機構主要從事超前、基礎、共性技術研發，板塊層面的科研機構主要負責區域性技術開發和技術推廣及技術支持。比如，埃克森美孚的技術創新組織體系就屬于這一類，基本上分成三個層次：第一層是公司總部的研究中心，主要負責基礎性和前瞻性的科學研究、跨業務板塊或暫時沒有業務歸屬的技術研究；第二層是業務板塊的專業研究公司，作為科技戰略實施的主體，圍繞各業務板塊的發展需要，開展戰略規劃、應用基礎研究、技術開發、工藝開發、技術支持與培訓等；第三層是遍布各子公司或地區業務的科研機構，主要從事具體業務環節的技術開發、推廣應用及支持與服務等。

　　國際大型油田技術服務公司一般都采用從應用基礎研究、工程開發、儀器制造、技術支持與培訓一體化的技術創新組織模式，其優點是有助于技術研發選題，有利于研發及時為現場服務，加快技術商業化推廣應用，及時回收投資。斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯等公司都設置了服務于不同產品線的技術研發中心，主要職責是開發制造新產品儀器或更新改進現有產品儀器。

　　以斯倫貝謝為例，采用的就是典型的技術研發、工程化、產品制造、支持與等一體化的技術創新組織模式，稱為REMS （research+ engineering+ manucture+ sustaining，研究工程制造）。REMS由公司技術執行副總裁即首席技術官(CTO)負責，涉及研發、制造和后續產品支持。斯倫貝謝在全球布局了50個至60個技術或產品中心(工程化/制造中心)，分別針對不同的產品線進行儀器裝備和軟件開發制造，主要從事新技術/產品開發、商業化、技術升級，以及生產制造、客戶服務、技術支持。此外還建立了6個從事基礎理論和方法的研究中心，探索10年至20年之后的超前基礎性理論與技術的研究中心，每個研究中心專注于不同的研究領域，由總部撥款，其擁有充足、穩定的經費。只要研究內容符合公司技術發展方向，就可以獲得持續的經費支持。

　　哈里伯頓在美國、新加坡、印度、荷蘭、等地區設立了十幾個技術研究中心，從事研究、開發、工藝技術商業化及軟件開發、技術服務等，為不同產品線提供技術支持和服務。貝克休斯也界各地設立了十多個技術研發中心，分別為各條產品線開發制造新產品與儀器、更新改進現有產品與服務。公司按照產品線垂直組織管理技術與裝備的研發，產品線經理統一協調公司范圍內該領域(產品線)的科研項目、承擔的科研機構，確保技術/產品研發在各科研機構、研發與生產單位之間的無縫轉移和彼此協調配合。

　　有效的管理總是致力于提高運行質量和效率。石油公司普遍規模大、地域廣、人員多，極容易患上“大企業病”，主要癥狀是機構臃腫、管理層級多、流程復雜、信息不暢、人浮于事、安于現狀、墨守成規，部門之間有分工無合作，運行效率低，存在著大量的浪費和無用功，這些與創新型組織要求格格不入。多年來，圍繞防治“大企業病”，石油公司不斷探索組織創新，致力于提高組織效率，降低運行成本，比如，早期出現的戰略經營單元(SBU)、扁平化組織、彈性或柔性組織以及流程再造、項目管理等。

　　在石油公司的技術創新實踐中，技術研發與應用脫節是創新失敗的重要原因。近10年來出現的一種新型技術創新組織模式——PTP(項目—技術—采購部)或P&T(項目與技術部)，將公司的技術研發、項目實施、采購等職能整合到一個部門，融為一體，徹底打破了技術研發的封閉體系。這樣做，不僅減少了管理界面，提高了管理效率，而且突出了業務主導，加速了技術應用，促進了技術的首次現場應用，實現了更好的項目交付和更好的HSE管理；通過一體化的管理，可以在全公司范圍內調動資源，提高資源利用率，特別是優化人力資源，解決工程技術人才不足的問題；通過集中采購，可以減少項目成本，實現全成本控制。這種組織模式充分體現了創新價值鏈、技術一體化的。技術的涵義不再僅僅是研發，而是變成了一整套的技術系統工程，從研發、技術解決方案到工程設計、建設，結成了緊密的創新價值鏈。

　　2009年，殼牌開始了一體化整合，對上下游業務構架進行一體化重組，技術創新活動從研發到應用實施了一體化管理，2010年成立了項目與技術部(Project & Technology，簡稱P&T)，將原隸屬于公司勘探開發和下游業務板塊下的研發部門并入該部門，全面負責公司的技術規劃、定位、研究、開發、推廣和應用以及重大項目和工程的設計與管理、合同談判與采購，直到項目交付，投入日常生產，同時負責IT、安全和環保的標準與規范制定及管理等。新模式實現了沿著創新價值鏈，從研發到提供技術解決方案的一體化組織與管理。巴西、馬來西亞、挪威及越南等國家石油公司，也都陸續引入了這種模式。

　　2016年，道達爾對技術創新組織進行重大調整，設立了集團研發部和首席技術官CTO，并提出了“一個道達爾一個研發”的口號，以追求精益管理，優化創新管理流。在新的組織框架下，相應精簡了創新管理機構、優化了內部程序與流程、縮短了項目審批的時間，更為關注相對較小的實用創新項目，同時讓科研人員在企業內部流動起來，加大知識交流與力度，促進各學科融合。這種變革不僅很好地協調了公司范圍內的研發部署，還實現了基礎設施、資源更有效的共享，大幅度提高了研發效率，降低了管理成本，提高創新管理的敏捷性等。

　　早在上世紀70年代，歐美日等發達國家的大型公司就紛紛建立中央研究院，成為重大技術攻關的核心力量。國內的中央研究院建設雖然起步較晚，但近年來蓬勃興起，其中最具代表性的有華為的2012實驗室、阿里巴巴的達摩院等，同時不少大型中央企業也在積極探索建立中央研究院體制。在油氣產業領域，�？松�美孚的總部研究中心應屬于中央研究院性質，國內“三桶油”的直屬科研院所，也類似于中央研究院，只是在過去的科技體制中，國內這類科研機構的功能定位、管理體制及運行機制等都發生了較大變化。

　　縱觀中外企業組建中央研究院的實踐，中央研究院主要致力于基礎、超前、未來、性技術的研發；負責技術戰略研究和發展規劃，為公司管理層提供決策依據和；整合公司各類技術創新，實現內部有效共享；利用國內外智力資源，聚集高端技術人才，加快技術研發步伐，降低成本與風險，集中攻克具有自主知識產權的關鍵技術；引入先進的技術創新管理和方法，組織推廣和培訓，促進公司技術管理水平提升等。

　　由于油氣行業面臨著越來越嚴峻的技術挑戰，迫切需要借助中央研究院這種模式，集中優量打造未來技術優勢。中央研究院或總部研究中心正在成為國際石油公司的技術創新管理中心、產業規劃中心、技術資源整合中心、技術研發中心、人才聚集中心。不過，中央研究院模式依然面臨著不少運行難題，需要在投入、協調、考核、流程等方面做大量艱苦細致的工作。比如，中央研究院如何兼顧未來技術研究與當前應用技術需求，中央研究院與專業板塊、專業研究機構之間如何實現創新鏈條的有效銜接，最新科研如何從中央研究院向專業板塊和地區公司順利轉移，以及如何評價各個環節的貢獻等等，都需要妥善處理和把握。

　　任何組織，無論過去如何成功，都需要的變化而不斷地進行調整和完善，包括對那些過去曾為組織價值創造做出貢獻的結構、流程及方法等，進行重新思考和設計，丟棄不符合組織發展戰略、旨目標的落后東西，實現組織的再造、重塑和新生，獲得發展的動力和活力。在全球能源轉型和變革的新時代，油氣產業的技術創新組織變革依然任重道遠。

　　按照技術創新動力機制理論，企業技術創新的動力主要來自科技發展、市場競爭、企業家、員工創造性以及政策激勵等。其中，政策激勵，既包括企業制定的各種激發員工創新積極性的微觀政策，也包括出臺的鼓勵社會群體、個體創新創造的宏觀政策，對科技創新起著決定性、長期性作用。

　　結合我國能源特別是油氣領域的科技創新實踐，從創新主體的角度出發，迫切需要落實好以下幾個方面的科技政策。

　　科學技術是第一生產力，人是生產力中最活躍的因素。深化科技體制機制，核心是調動科技人員的積極性、主動性和創造性。為此，中央出臺的直接涉及人才管理、培養、評價、流動、激勵、引進、發展保障等方面的政策有十幾項，特別是評價體系優化、收入分配、加速人才流動等方面的內容，都是政策關注和強調的重點。

　　人才評價要立足于人才成長規律。充分體現分類、精準施策的原則，“一把尺子量到底”的單一人才評價標準，對從事基礎和前沿技術研究、應用研究、等不同活動的人員建立分類評價制度，突出品德、能力、業績導向，克服唯論文、唯職稱、唯學歷、唯項傾向，論資排輩、求全責備等陳念，防止人才評價行政化、“官本位”傾向；注重考察各類人才的專業性、創新性和履責績效、創新、實際貢獻；注重個人評價與團隊評價相結合，鼓勵人才在不同領域、不同崗位做出貢獻、追求卓越。

　　把以增加知識價值為導向的分配政策作為激勵主線。優化基于崗位設置的工資制度，加大績效工資分配激勵力度，加大科技轉移激勵力度；試行高端人才年薪制和股權制、期權制，使科研人員收入與崗位職責、工作業績、實際貢獻緊密聯系，讓智力勞動獲得合理的回報，激發科研人員的積極性、主動性和創造性，鼓勵多出、快出、出好。

　　按照創新規律培養和吸引人才。人才流動障礙，打破戶籍、地域、身份、學歷、人事關系等制約，鼓勵科研院所、高等學校和企業創新人才雙向交流，促進人才合理流動、資源有效配置，做到人盡其才、才盡其用、用有所成；推動科研人員國際化，加強國際合作研究，擴大人才，主動參與國際人才競爭，不唯地域引進人才，不求所有開發人才，不拘一格用才。

　　在全球能源轉型的大背景下，油氣行業不僅遇到越來越多的技術難題，而且面臨著更加嚴峻的科技人才流失、后備力量不足、隊伍青黃不接的挑戰。要建設一支適應新任務新要求、數量充足、充滿活力的科技人才隊伍，必須通過深化，使能干事、想干事、干成事的科技人員受重視、受尊重、得實惠，從而實現吸引人才、留住人才、用才。

　　科研不同于生產經營、行政管理，需要通過“放管服”為科技人員提供暢想、大膽假設、認真求證的空間。為此，中央出臺的涉及優化科研管理的政策文件超過20項，核心是要科研管理運行機制，消除“行政化”和“官本位”弊端，減輕科研人員負擔，增強科研人員獲得感，營造包容、科學誠信的外部，讓科研人員心無旁騖、心投入科研工作。

　　科技項目凝練機制。采用“自下而上”和“自上而下”相結合的方式，充分吸收生產企業、科研人員、管理部門意見，可在網上公開征求意見并進行審核評估，瞄準世界一流目標，聚焦重大科技需求，著力解決當前及未來發展面臨的科技瓶頸和突出問題，關注重大原創性、性、交叉學科創新，提高選題的科學性及針對性。

　　推進完全項目制管理。開展項目經理社會公開招聘、競爭上崗試點，賦予科研人員更大的人財物自主支配權，強化技術專家的技術決策�？蒲腥藛T可以在研究方向不變、不降低考核指標的前提下，自主調整研究方案和技術線。項目實施期間按進行相應調整，并在遵守科研人員限項及符合誠信要求的前提下，自主調整項目、一般參與人員。增加課題負責人考核權重，制定適合課題制運行的合理、有效、可行的薪酬體系。

　　精簡科研費用科目。簡化預算測算說明、編報表格及科目數量，擴大承擔單位預算調劑權限，直接費用中除設備費外，其他科目費用調劑權全部下放給項目承擔單位。簡化科研儀器設備采購流程，對科研急需的設備和耗材，采用特事特辦、隨到隨辦的采購機制，縮短采購周期，明確可不進行招投標程序的采購情形。減少科研經費報銷各類證明材料，縮減審批環節，簡化報銷流程，把人的創造性勞動從不合理的經費管理中解放出來。

　　營造良好的創新生態。鼓勵大膽創新，弄虛作假，讓科技人才的創造活力競相迸發。區分因科研不確定性未能完成項目目標和因科研態度不端導致項目失敗，對科研不端行為零，完善調查核實、公開公示、處理等制度。建立完善嚴重失信行為記錄信息系統，對納入系統的嚴重失信行為責任主體實行“一票否決”，一定期限、一定范圍內其獲得科技勵和申報科技項目等。

　　在油氣領域，不僅科研項目種類多、層次多、數量多，而且創新鏈條長，涉及領域廣，需要建立符合科研規律的管理方式，“重物輕人”的思想，讓專業技術人才有更多時間和精力深耕專業，讓做出貢獻的人才有成就感和獲得感，從而提升科技創新的效率及其價值創造能力。

　　當今時代，科技創新資源和要素的共享已成大勢所趨。共享政策的核心就是要打破壁壘或藩籬，實現要素流動，優化資源配置，提高利用效率。為此，中央圍繞促進產學研深度融合、科技國際合作、科技資源共享等，出臺了多項政策文件。

　　推進協同創新。加強產學研合作，強化優勢互補、要素協同，打通創新鏈條，促進基礎研究與應用研究有機銜接，聯合培養人才，共享科研，形成創新合力。建立產業技術創新戰略聯盟，吸引高校、科研機構、相關企業加入，共同開展產業基礎性和共性的技術研究、應用與推廣、技術標準研究與制定等；推動創新為實實在在的產業活動、落實到新的增長點和價值創造上，增強企業創新能力與實力。

　　開展全方位、多層次、高水平的科技國際合作。主動布局全球創新網絡，鼓勵與國外研發機構合作開展具有互補優勢的基礎前瞻研究，支持企業和科研機構到海外建立研發機構，提高全球創新資源配置能力；探索國際柔性引才機制，充分利用全球創新資源，加大先進技術和海外高層次人才引進力度，提升科技創新的國際化水平；參加各類國際標準組織的活動，并積極爭取在國際標準化組織中任職，增強在國際標準化組織中的話語權，積極推動技術與標準輸出。

　　建立完善科技創新資源共享機制。推動科研基礎設施、大型科研儀器、科研、數據資源、培訓資源等共享。通過建立完善科技信息共享機制，在不泄露國家秘密和商業秘密的前提下，向社會公布科技和相關知識產權信息，提供科技信息查詢、篩選等公益服務；建立完善科研基礎設施共享機制，減少重復購置和閑置浪費現象；建立科技報告共享服務平臺，實現科技資源持續積累、完整保存和共享。

　　多年來，國內油氣領域的科技資源較分散，“單打獨斗”現象較普遍，低水平重復的研發項目也較多。面對技術主導未來的新挑戰和共享的新趨勢，有必要在國家科技政策的引導下，下決心進行科技資源整合，集中力量攻克“卡脖子”技術，掌握更多擁有自主知識產權的關鍵核心技術。

　　黨的以來，中央為解決科技這一科技創新“最后一公里”難題，完成了促進科技工作的“三部曲”，即修訂《促進科技法》、國務院印發實施若干、國辦出臺行動方案，并配套制定了一批切實有效的政策措施。

　　依托科研院所、優勢企業建設一批聚焦細分領域的科技中試、熟化。構建從研究開發、中試放大到工業化生產的全鏈條平臺，建立健全后續科技收益反饋機制，使科研人員能夠潛心研究，一體化推進基礎研究、共性技術研發、應用示范和。

　　允許各單位在不增加編制的前提下建設專業化技術轉移機構。鼓勵退休專業技術人員從事技術轉移服務，建立技術轉移管理人員、技術經紀人、技術經理人等專業技術轉移服務人員的市場化聘用機制和利益分配激勵機制，更多通過市場收益回報科研人員，形成全鏈條的科技管理和服務體系。

　　充分發揮學會、協會、研究會等科技的優勢。建設知識產權運營平臺及國家技術交易市場，促進科技供需信息公開化，實現信息互通和有效對接。聯合企業、地方、金融機構、社會資本，成立專業化創業投資基金，推動科技的轉移和產業化。支持企事業單位牽頭高校、科研院所等共建產業技術創新戰略聯盟，以技術交叉許可、建立專利池等方式促進技術轉移擴散。

　　完善科技使用、處置和收益管理制度。加大對科研人員科研的激勵力度，構建服務支撐體系，打通通道，通過應用體現創新價值，通過創造財富。

　　科研與生產“兩張皮”、科研束之高閣是我國科技體制中的一大，必須通過落實政策、深化把“兩張皮”粘起來，打通“神經末梢”，暢通“最后一公里”，進一步加速科技向現實生產力的。

　　問渠哪得清如許，為有源頭活水來。中央的科技政策是推動科技創新的力量源泉，但是再好的政策，如果不能有效落實，也只能成為“鏡中花”“水中月”。最近，國家有關部委和一些地方正在對那些與中央新政策新要求不符的管理辦法組織開展清理和修訂完善。教育部還特別明確，各高校根據、國務院有關文件制定的相關管理辦法，可作為預算編制、經費管理、審計檢查、財務驗收、評估評審、巡視督查以及等工作的重要依據，目的都是為了最大限度地發揮政策效應，充分紅利。大橋未久atad